Cemşafak ÇUKUR - MS, University of Nebraska-Lincoln, USA

Çalıştığınız kuruluş belki uluslararası, devlet, vakıf veya özel sektörde faaliyet gösteriyor olabilir. Tüm bu organizasyonlarda temel hedef bu kuruluşların hedefleri yönünde tüm çalışanları yönlendirmektir. Özellikle günümüzde ki küreselleşme yaklaşımı, yoğun rekabet anlayışı, evrensel boyutta artan tüketici bilinçlenmesi iş ortamını dinamik ve kompleks bir yapıya büründürmüştür. Bunun bir sonucu olarak, farklı eğitim, kültür ve yetenekteki bireylerin aynı işyeri çatısı altında takım olarak çalışması veya farklı örgütler arasında işbirliği zorunlu hale gelmiştir. Böyle bir ortamda verimli ve uyumlu bir çalışma ortamı yaratmakta üst yöneticilere önemli görevler düşmektedir. Bu sürecin önündeki en büyük engellerden birisi kuruluşlarda çalışanlar arasında gözlenen uyuşmazlık , ihtilaf veya krizlerdir (conflict). İşyerlerinde ki çalışma ortamı her zaman planlandığı gibi yürümediğinden çalışanlar arasındaki uyuşmazlıkların çözümü (conflic resolution) yöneticilerin geniş zamanını almaktadır.

Genellikle uyuşmazlıkların çözümü iki yönde gerçekleşir: (1) Toplu İş Görüşmeleri: Endüstri ilişkileri sisteminde özellikle ücret politikası, çalışma saatleri, koşulları gibi temel konularda işçi ve işveren üst örgüt temsilcilerinin arasında yürütülen görüşmelerdir. (2) İşyeri bünyesinde çalışanlar arasında görülen uyuşmazlıkların çözümü. Bu yazıda ikinci tip uyuşmazlıklar üzerinde durulacaktır. Bu tür uyuşmazlık çözümü (conflict resolution) veya uyuşmazlık yönetimi (conflict management) sanayileşmiş ülkelerde üzerinde önemle durulan bir olgudur. Çoğu işyerindeki üst yöneticiler ihtilaf çözümü üzerine kurslar almakta veya işyerinin bünyesinde bu konuda uzman kişiler bulunmaktadır. Bu alanda birçok bilimsel çalışma yapılmakta, üniversitede bölümler bulunmakta veya ders verilmektedir. Bu yüzden yöneticilerin ulaşabileceği geniş bir bilgi birikimi ve kaynaklar bulunmaktadır. Bu makalede özet şeklinde bu bilgiler aktarılarak ülkemizdeki yöneticilere profesyonel ve bilimsel öneriler getirilecektir. Fakat bilindiği gibi bu bilgilerin üretildiği ülkelerdeki kültürel yapı, çalışma ortamını, işyerlerindeki görülen uyuşmazlık ve bunların çözümünü etkileyeceğinden ülkemizin kültürel yapısı ve bunun çalışma yerleri üzerindeki etkisi de dikkate alınacaktır.

Uyuşmazlık genellikle fikirlerin, çıkarların, değerlerin veya davranışların çatıştığı noktalarda gözlenir. Uyuşmazlıklar aynı bölümde çalışanlar arasında olacağı gibi kuruluşların büyüklüğüne bağlı olarak aynı işyerindeki farklı sorumlulukları olan bölümler arasında; yöneticilerle çalışanlar arasında; işverenle çalışanlar arasında; çalışanlarla müşteriler arasında olabilir. Uyuşmazlıklar yalnız iki kişiyi içerebileceği gibi daha geniş grupları da içerebilir (7). Bu çatışmalar ağız dalaşı gibi ("Niye işe geç kaldın?) ufak çapta olabileceği gibi iş bırakmalara veya fiziksel sürtüşme boyutlarına da ulaşabilir. Organizasyon içerisinde çözüme ulaşmamış uzlaşmazlıklar işyerleri için ciddi ekonomik kayıplara yol açabilir. Örneğin, eğitilmiş personelin işi bırakması, zaman kaybı, verimli çalışma ortamının bozulması veya olası avukatlık masrafları ve yasal sürecin getirdiği yaptırımlar gibi (5).

Uyuşmazlıklar iki temel nedenden kaynaklanabilir:

(1) Çalışanlardan Kaynaklanan : (a) İletişim eksikliği, (b) Farklı değer ve görüşler, (c) Çıkar çatışmaları, (d) Kişilik farklılıkları, (e) İletişim kurmadaki farklı tarzlar, (f) çalışanların ruhsal sorunları (yapılan anketlerde işyerlerinde %10 ile %20 arasındaki personelde stres gibi çeşitli ruhsal sorunlar gözlenmektedir).

(2) İşyerinden Kaynaklanan: (a) Yetersiz personel, (b) İşyerindeki yönetim bozukluğu (farklı yöneticilerin farklı ve bazen birbirleriyle çatışan talepleri), (c) İşin ve görevlerin tam bilinmemesi, (d) fiziksel şartların yetersizliği (e) İş yapısının veya çalışanların sayısında ani değişiklik (işverenin değişmesi, yüksek oranda işten çıkarma veya işe alma) (2, 9)

Hernekadar işyerindeki uyuşmazlıklar günlük hayatta olduğu gibi sürekli değişim ve gelişim içerisinde olan kuruluşların kaçınılmaz bir parçası olsa da çatışma veya kriz olasılığının asgariye düşürülmesi de çok önemlidir. Böyle bir ortamın sağlanması için çalışanlar arasındaki ilişkileri geliştirecek faaliyetler organize etmek, işyerindeki herkesin görevlerinin, sorumluluklarının ve yetkilerinin yazılı olarak belirlenmesi gerekir. İşyerlerinde bölümler arasında, yöneticilerle çalışanlar arasında etkili bir iletişim ağı kurulmalıdır. Yöneticiler uyuşmazlıklar büyümeden sorunları tespit edip çözüm önerileri getirebilmelidir (Örneğin belirli sürelerle çalışanlar arasında anket veya birebir görüşmeler yaparak sorunlar tespit edilebilir). (2) Bunun için önceden belirlenmiş uyuşmazlık çözüm stratejileri belirlemeli veya bu konuda uzman komiteler oluşturulmalıdır. Olası uyuşmazlık konularında kurallar geliştirilmeli ve çalışanlar bu konuda bilgilendirilmelidir. Örneğin, işyerlerinde sıklıkla karşılaşılan konulardan biri olan karşı cinsten iş arkadaşlarıyla ilişkilerin sınırları belirlenmeli ve bu konudaki yaptırımlar çalışanlar tarafından önceden bilinmelidir.

Ancak iyi organize edilen kuruluşlarda bile uyuşmazlık kaçınılmazdır. Uyuşmazlığın kendisi bir sorun olarak görülmemelidir fakat çözülmemiş uyuşmazlıklar sorundur (9). Çözüme kavuşturulmuş uyuşmazlıklar işyerlerindeki ilişkileri geliştirici ve verimi artırıcı bir potansiyel taşıyabilir. Ortadaki çatışma konusuna ve duruma uygun uyuşmazlık çözüm yöntemlerinin zamanında uygulanması gerekir. Olası bir uyuşmazlık karşısında başvurulabilecek temel uyuşmazlık idaresi (conflict management), çözüm yöntemleri şunlardır: Görmezlikten gelme, güç gösterisi, boyun eğme, ortayı bulma ve müzakere. Bu uyuşmazlık çözüm yöntemleri tek başına uygulanabileceği gibi farklı yöntemler duruma göre birlikte de kullanılabilir (1)

(1) Görmezlikten gelme: Uyuşmazlığı çözmek için bir girişimde bulunmamak. Bu durumda iki tarafta genellikle kaybetmiş olur çünkü sorun ortada durmaktadır. Bu yöntem tekrarlamayan veya küçük uyuşmazlıklarda ortamın daha çok gerilmesini önlemek açısından yardımcı olabilir. Bazen uyuşmazlık konusundan bir süre uzaklaşmak ve daha sakin kafayla farklı bir ortamda tekrar sorun üzerine eğilmek yararlı olabilir.

(2) Güç gösterisi veya yarışmacı çözüm: Bu yöntemdeki temel süreç "kazanan hepsini alır" ilkesine dayanır. Bu sınıflamaya dövüşmek veya çeşitli planlarla karşıdakini alt etmek, zorla (işyerindeki yetkilerine dayanarak) kabul ettirmek ; ekonomik (ücretten kesmek) veya yetki kısıtlaması gibi cezai önlemleri içerebilir. Bu tip yaklaşımlar genellikle yararlı sonuçlara yol açmaz ve ilerde daha büyük uyuşmazlıkların nedeni olabilir. Fakat, bu yöntem diğer uzlaşma yöntemlerinden sonuç alınamadığı veya hızlı bir şekilde karar verme durumunda, özellikle radikal ve olumsuz politikaların hayata geçirilmesinde, işyerindeki kriz aşılana kadar uygulanabilir.

(3) Boyun eğme: Yarışmacı çözümün zıttı bir yaklaşım ve karşıdakinin isteklerini kabul etme. Yarışmacı çözümde olduğu gibi yapıcı bir yaklaşım değil çünkü gerçek anlamda uyuşmazlık tam çözülmüş sayılmaz yalnızca sorun ertelenmiş olur. Bu yöntem özellikle ufak çapta uyuşmazlıkları içeriyorsa sorunlu kişiyle yapıcı bir ilişki geliştirmek açısından faydalı olabilir. Ayrıca diğer çalışanlarında görüşlerini veya sorunlarını gündeme getirmesini teşvik edebilir

(4) Ortayı bulma: Bu yöntem genellikle pazarlık yöntemiyle, iki tarafında haklı olduğunu düşündüğü, isteklerinde çeşitli fedakarlıklar yaparak orta noktada buluşmalarını içerir. İki tarafta hem kazanmış hem kaybetmiş olur. Bu yöntem geniş çapta bireysel ilişkilerin ortadaki uzlaşmazlık konusundan daha önemli olduğu durumlarda uygundur. Ayrıca çatışan bireylerin (veya grupların) eşit statüye sahip oldukları veya karışık uyuşmazlık konusunun kısa süreli de olsa çözülmesi konusunda yararlı olabilir.

Yukarda bahsedilen uyuşmazlık çözüm yöntemleri genellikle uyuşmazlık konusuna odaklaşmadığı için yapıcı sonuçlar doğurmaz. Çatışma konusu temel olarak ileriki bir zamana ertelenmiş olur. Bu yöntemler arasında uyuşmazlık konusuna odaklaşıp karşılıklı işbirliği ile çatışma konusunu çözmeye çalışan müzakere (negotiation) yöntemi en ideal olanıdır.

(5) Müzakere (uzlaşma) yöntemleri: Bu yöntem en ideal çözüm yolu olması yanında en zor olanıdır da. Ortadaki çatışma konusuna odaklaşıp yapıcı ortak bir çözüm aranırken, uzlaşmazlığa taraf olan bireyler (veya gruplar) arasındaki ilişkilerin korunmasına veya geliştirilmesine çalışılır. Bu süreçteki ilk adım pozitif bir uzlaşma ortamının sağlanmasıdır. Böyle bir ortamda bireyler kendisi için sorun yaratan konuları tekrar gözden geçirip karşı tarafın görüşünü tam anlamaya çalışırlar. Bu yöntem iki tarafın da aynı anda "kazanç" sağlayacağı (win/win) bir yöntemdir. Çünkü sorunun tam olarak belirlenmesi, ortak ve çatışan konuların ayıklanması ve iki tarafında kabul edip uygulayabileceği alternatifler üzerinde odaklaşmayı içerir.

Müzakere sürecine başlanmasında gereken pozitif ortamın yaratılması için gereken şartlar:


(a) tarafların uzlaşmak için gönüllü ve istekli olmaları. Ortadaki uzlaşmazlık konusunun kökeninin farklı veya gizli amaçlar gütmemesi ("amaç üzüm mü yemek yoksa bağcıyı mı dövmek"). Taraflar arasında karşılıklı güven olmalı. Tabiki bu güven ilişkisinin kurulması işyerindeki şimdiye kadar uygulanan politika ve iş atmosferiyle yakından ilişkilidir.

(b) tarafların çatışma konusunun nedenleri ve kökenleri üzerine gitmeye istekli olmaları. Çoğu zaman eldeki çatışma konusu daha ciddi sorunların yalnızca dışa yansıyan ufak bir bölümüdür veya zaman içerisinde birikmiş farklı çatışmalardan şu an ortada görünenidir.

(c) Duygular (feelings) her uzlaşmazlığın doğal bir sonucudur. Taraflar karşıdakinin görüşlerini kabul etmese bile karşı tarafın duygusal durumu veya özel koşullarını anlamaya çalışmalı ve bunu ifade etmelidir. Bazı durumlarda böyle bir ortamın sağlanması için yukarıda bahsedilen müzakere ön koşulları belirlenebilir.


Her işyerinde, her türlü uyuşmazlık için veya türlü uyuşmazlığın ortasındaki bireyler için standart müzakere yöntemi yoktur. Ancak yapıcı bir müzakerede bulunması gereken temel bazı öğeler şöyle sıralanabilir (2): Taraflar arasında pozitif bir atmosfer sağlandıktan sonra sorun tüm yönleriyle karşılıklı görüş alışverişi ve işbirliğiyle ortaya konulmalıdır. Uyuşmazlığın tarafları kim, uyuşmazlık konusu ne (bireyler arasındaki özel sorunlardan mı yoksa iş ile ilgili konulardan mı kaynaklanıyor) , ne zaman, nerede, nasıl, neden oluştuğu yönündeki sorular açığa çıkartılmalıdır. Çatışma konusu irdelendikten sonra, tüm olası alternatif çözüm önerileri ortaya konulmalıdır. Bu çözüm önerilerinin olası sonuçları gözden geçirilmelidir (şu anki uyuşmazlığa getireceği yararları ve zararları, taraflar arasında ilerde yaratabilecek potansiyel durum gibi). Sonra ortak alternatifler üzerinde uzlaşmak ve getirilen çözüm(lerin) zaman içerisinde çalışıp çalışmadığını tekrar bir araya gelerek değerlendirmek. Müzakere sürecinde yapıcı bir iletişim kurulabilmesi için tarafların birbirlerini aktif bir şekilde dinlemesi gerekmektedir.

Aktif dinleme sürecinin sağlanması için: (a) Karşımızdakini dinlediğimizi gösteren sözlü (evet, öylemi) veya sözsüz (baş sallamak, göz kontağını korumak) tepkilerde bulunmalıyız, (b) Konuşmak gümüş ise dinlemek altındır söyleyişini unutmamak gerekir. Taraflar arasındaki diyalog sırasında karşıdaki sözünü bitirdikten sonra kısa bir süre beklemeliyiz. Karşı tarafın sözü kesilmemelidir, (c) Soru yöneltmek. Müzakere sırasında soru sormak ilk bakışta ilk iki maddeye ters düşüyor görünse bile karşıdakinin konuştuğu konuyla sınırlı kalmak koşuluyla karşı tarafın anlattıklarını daha detaylı ve derinlemesine anlamak yönünde sorular karşımızdakini dinlediğimizin güzel bir işaretidir, (d) Karşıdakinin söylediklerini özetlemek. Karşı taraftan ne anladığınızı kendi kelimelerinizle tekrar etmek böylece olası yanlış anlaşmazlıkları baştan ortadan kaldırmak. Ayrıca karşıdakine anlaşıldığını hissettirerek gereksiz tekrardan kaçınmak için yararlı olabilir, (e) Duyguların yansıtılması. Kendimizin ve karşı tarafın spesifik konu tartışılırken yaşadığı duyguların, hislerin iletilmesi. Böylece yalnızca uzlaşmazlık konusunun değil bu uyuşmazlığın yarattığı hislerin de anlaşıldığını göstermek.

Böyle pozitif bir ortamda taraflar kendi başlarına çözemeyeceği çatışmaları ilişkiler bozulmadan uzun sureli yapıcı bir şekilde çözebilir. Şimdiye kadar üzerine gidilmemiş uyuşmazlığın kökeninde yatan çatışma konularına odaklaşma fırsatı yaratılabilir. Ayrıca müzakere yöntemi iki tarafın veya grubun karşılıklı bir araya gelmesiyle yürütülebileceği gibi üçüncü bir kişinin yardımı veya kontrolünde de gerçekleşebilir. Üçüncü kişi iki tarafın iş arkadaşı olabileceği gibi kurumdaki üst yönetici veya dışardan biri olabilir. Bu kişinin görevi yukarda bahsedilen (pozitif atmosfer yaratımı, aktif dinleme) süreçleri kolaylaştırıcı bir aracı olabileceği gibi iki tarafında otoritesini kabul ettiği birine uzlaşmazlık konusunda onlar adına bağlayıcı kararı veren biri olabilir (hakem). Hakemlik sürecini yüksek otoriteye gitme uyuşmazlık yönteminden ayıran tarafların gönüllü olarak hakem üzerinde anlaşmaları ve son söz yetkisini bu kişiye bırakmasıdır (6).

Türkiye'deki kültürel yapı genel olarak uyuşmazlıkların yapıcı ve verimli bir şekilde çözümünü güçleştirecek yöndedir (4). Türkiye hızla endüstrileşen ve modernleşme içersinde bir ülke olmasına rağmen çoğu zaman geleneksel ve aile temelli yönetim tarzı hala bir çok işyerinde sürmektedir. Türk kültüründe "batılılaşmış" bölümleriyle geleneksel kırsal kesim arasında değerler ve yasam tarzı konusunda ciddi farklılıklar gözlenmektedir. "Batılılaşmış" görünen kesimde bile çoğu zaman modern-gelenekselci yapı iç içe bir ikilik oluşturmaktadır. Yapılan çalışmalar göstermiştir ki Türkiye'deki yönetici biçimi kamu veya özel sektörde genel olarak otokratiktir (3, 4, 8). Özellikle küçük ve orta ölçekli firmalarda; kuruluş bir aile gibi görülmekte, çalışanlar çocuklar ve yöneticiler de baba figürü gibi olarak algılanmaktadır. Yöneticinin temel görevi kontrol olarak kabul edilmektedir. Genellikle bir yöneticinin başarısı çalışanlardan gördüğü saygı ve itaatle ölçülmektedir. Bu tür davranış tarzı işyeriyle sınırlı değildir. Böyle bir ortam yönetici ve çalışanlar arasında karşılıklı diyalogu güçleştirmektedir (8). Uzlaşmazlıkların müzakere edilmesi veya gündeme getirilmesi olumsuz karşılanmaktadır.

Örneğin İstanbul ve Ankara'da 14' ü özel sektör 8' i kamu kuruluşu olmak üzere 259 üst yöneticiyle yapılan ankette şu sonuçlar bulunmuştur. (3). Bu çalışmada yöneticilere üst yöneticilerle ve emrinde çalışanlarla uyuşmazlıklarını hangi yöntemleri kullanarak çözdükleri sorulmuştur. Bulunan sonuçlar Amerika'daki yöneticilerin cevaplarıyla karşılaştırılmıştır. Türk yöneticilerin Amerikalı yöneticilerle karşılaştırıldığında sıklıkla kullandıkları yöntemin güç gösterisi ve yarışmacı uzlaşmazlık çözüm yöntemi olduğu bulunmuştur. Amerikalı yöneticiler arasında ise müzakere ve ortayı bulma en çok tercih edilen uyuşmazlık çözüm yoludur. Çoğu Türk yöneticisi işyerinde kontrolün sağlanması için anlaşmazlık konusunda kendi görüşlerinde ısrar etmenin gerekliliğine inanmaktadır. Fakat beklentiler özellikle yabancı ortaklı şirketlerin ülkemizde hızla artmasıyla da bu çalışma kültürünün ve yönetici sitilinin yavaşta olsa değiştireceği yönündendir.

YARARLANILAN KAYNAKLAR

1.Dunlop, John & Zack, Arnold. Mediation and Arbitration of Employment Disputes. San Francisco, Josey-Bass Publishers, 1997.
2.Costantiono, Cathy A. & Merchant, Christina S. Designing Conflict Management Systems: A guide to Creating Productive and Healthy Organizations. San Francisco, Josey-Bass Publishers, 1996.
3.Kozan, Kamil. Relationships of Hierarchy and Topics to Conflict Management Styles: A comparative Study. (Theory and Research in Conflict Management by Afzalur Rahim kitabinda daki bolum), London, Praeger, 1990.
4.Rahim, M. Afzalur & Blum, Albert. Global Perspectives on Organizational Conflict. London, Praeger, 1994.
5.Seitman, J. M. "The courts should be final, not the first resort. California Lawyer, Kasım, 1991.
6.Slaikeu, Karl & Hasson Ralph H., Controling the Cost of Conflict, San Francisco, Josey-Bass Publishers, 1998.
7.Stone, Florence. How to Resolve Conflicts at Work. Atlanta, American Management Association, 1999.
8.Tortop, N. Kamu Personel Yönetimi. Ankara, Bilim Yayınevi, 1987.
9.Wisinski, Jerry , Resolving Conflicts on the Job. New York, American Management Association, 1993