N
nane
Ziyaretçi
16.12.2008 Tuba İLZE GÖRMEZOĞLU [email protected]
AB'de şirketlerin yüzde 50'si, ABD'de ve Türkiye'de yaklaşık yüzde 95'i aile şirketlerinden oluşuyor. GSMH'nin bu kadar büyük bir kısmını oluşturan aile şirketleri arasında ülkemizde 55 yılın ötesine giden şirket sayısı ise oldukça az.
Bu şirketlerden bir tanesi ise ekim ayı içerisinde üçe bölündüğü duyurusunu yaptı. Geçtiğimiz günlerde Yılmaz Ulusoy, Ekonomist'e yaptığı açıklamada Ulusoy Holding'in kurumsallaşması için büyük çaba sarf ettiğini söyleyerek "İkinci nesil, holdingi bugünlere getirdi ama kurum kimliği kazanamadığımız için kurumsallaşamadık. Ailenin büyümesi ile oluşan üçüncü neslin fikir ayrılıkları, 'biz' yerine 'ben' deme eğilimi, maalesef bir bölünmeye neden oldu" dedi.
PricewaterhouseCoopers (PwC) tarafından gerçekleştirilmiş olan "Aile Şirketleri Araştırması" sonrasında da PwC Türkiye Kıdemli Ortağı Adnan Nas "Türkiye'de birinci kuşak girişimci, ikinci kuşak koruyucu, üçüncü kuşak ise ya geliştirici ya yiyici oluyor. O yüzden üçüncü kuşaktan sonra sayıları azalıyor'' diyerek durumu ifade etmişti.
71 yıllık geçmişi olan Ulusoy Holding'in yaşadıkları ülkemizde çok önemli bir yere sahip olan diğer aile şirketlerine ışık tutacak önemli mesajlar içeriyor. 2007 yılında turklider sitesinde yazdığı "Kurumsallaşmak" başlıklı yazıda Yılmaz Ulusoy, yaşanmakta olanları ve kurumsallaşma ile ilgili olarak bir aile şirketinin yaşadığı zorlukları şöyle sıralamıştı:
- Günümüz dünyasında artık aile şirketlerinin en büyük sorunu olan yönetim tarzı, bugün hâlâ bu şirketlerin başını ağrıtmakta.
- İkinci sorun ise daha önemli: Kurumsallaşma. Cemal ağabeyimin vefatından sonra bunun şirketlerimiz için birinci öncelik olduğunu fark edip, kurumsallaşmaya büyük önem verdim. Ancak gördüm ki, sadece patronların ve ailenin bunu istemesi yetmiyor. Bu bir zorunluluk ama Türkiye şartlarında hayata geçirilmesi de çok zor.
- Nedenlerine gelince: Birinci sebep, gelenek ve görenekleri itibariyle Türk insanının kurumsallaşmaya müsait bir yapısının olmayışı. Bu yapımızı değiştirmeye de pek niyetimiz yok.
- İkinci en önemli sebep de, aile şirketlerinde üst düzey bir kaygının yaşanmakta oluşu. Bu kaygı, kurumsallaşma sonucu bir şeylerin kaybedilebileceği; böyle bir dönüşümün yarar getirmeyebileceği ihtimaline ağırlık vermekten kaynaklanıyor. - Bu endişeler, dışardan algılanabileceği boyuttan daha da ileri. Bilindiği gibi, kurumsallaşmada en vazgeçilmez değişim, şirket yönetiminin profesyonellere devredilmesi.
- Şirketin uzun yıllar boyunca oluşturduğu alt kadrolarla üst kadroların çatışması, kurumsallaşmanın önünde en temel engeli teşkil ediyor. Şirketlerin liderleri tarafından açık ve net kurallar konulmamış. Kurumsallaşma şeffaf bir şekilde değil de, perde arkalarında ve sular altında yapılmaya çalışmış. Ana sorun, şirket kurallarının nasıl konulacağı. Bu sorunun cevabı çok net ve basit olarak ortaya konulabilmeli.
- Lider çıkacak ve bütün personeline diyecek ki: İşte kurallarımız. İşte yeni rotamız. İşte yeni yönetim anlayışımız. İşte yeni kadromuz. İşte yönetim kadrosunun yetkileri, uyulması gereken kurallar. İşte yapılmaması gereken işler. Bunları sıraladıktan sonra son noktayı koyacak: Lakin denetim bende! Güç bende!
- Büyümeden sonra kurumsallaşmayı gerçekleştirememenin sebeplerinden biri de, aile şirketlerinin başlangıç ve gelişme safhalarının çok aydınlık olmaması. Küçük aile şirketleri işe başlarken, ister istemez birçok kuralsızlıklara imza atmış. Bunlara imza atarken profesyonel olmayan yönetim kadroları da bu kuralsızlıklara şahit olmuş ve buna katkıda bulunmuş.
Firmanın kişilerden ve onların "kendi becerilerine bağlı icra yöntemlerinden" bağımsız hale gelmesi ve sürekliliğinin sağlanmasını amaçlayan kurumsallaşma çalışmalarında atılacak ilk adımlardan bir tanesi, aile anayasası hazırlamak. Bu anayasanın en önemli bölümü ise, gelecekte sadece bir ismi değil, bir kurumu da kontrol altında tutacak, idare edecek gelecek nesillerin hangi özelliklerde olması gerektiğinin belirlenmesi.
Aile şirketleri ve kurumsallaşma ile ilgili yazacak ve söyleyecek oldukça fazla şey var. Bundan sonraki birkaç yazıda da bu konudan bahsedeceğim. Siz de konuya ilişkin tecrübelerinizi paylaşın ki birbirimize ışık tutabilelim.
AB'de şirketlerin yüzde 50'si, ABD'de ve Türkiye'de yaklaşık yüzde 95'i aile şirketlerinden oluşuyor. GSMH'nin bu kadar büyük bir kısmını oluşturan aile şirketleri arasında ülkemizde 55 yılın ötesine giden şirket sayısı ise oldukça az.
Bu şirketlerden bir tanesi ise ekim ayı içerisinde üçe bölündüğü duyurusunu yaptı. Geçtiğimiz günlerde Yılmaz Ulusoy, Ekonomist'e yaptığı açıklamada Ulusoy Holding'in kurumsallaşması için büyük çaba sarf ettiğini söyleyerek "İkinci nesil, holdingi bugünlere getirdi ama kurum kimliği kazanamadığımız için kurumsallaşamadık. Ailenin büyümesi ile oluşan üçüncü neslin fikir ayrılıkları, 'biz' yerine 'ben' deme eğilimi, maalesef bir bölünmeye neden oldu" dedi.
PricewaterhouseCoopers (PwC) tarafından gerçekleştirilmiş olan "Aile Şirketleri Araştırması" sonrasında da PwC Türkiye Kıdemli Ortağı Adnan Nas "Türkiye'de birinci kuşak girişimci, ikinci kuşak koruyucu, üçüncü kuşak ise ya geliştirici ya yiyici oluyor. O yüzden üçüncü kuşaktan sonra sayıları azalıyor'' diyerek durumu ifade etmişti.
71 yıllık geçmişi olan Ulusoy Holding'in yaşadıkları ülkemizde çok önemli bir yere sahip olan diğer aile şirketlerine ışık tutacak önemli mesajlar içeriyor. 2007 yılında turklider sitesinde yazdığı "Kurumsallaşmak" başlıklı yazıda Yılmaz Ulusoy, yaşanmakta olanları ve kurumsallaşma ile ilgili olarak bir aile şirketinin yaşadığı zorlukları şöyle sıralamıştı:
- Günümüz dünyasında artık aile şirketlerinin en büyük sorunu olan yönetim tarzı, bugün hâlâ bu şirketlerin başını ağrıtmakta.
- İkinci sorun ise daha önemli: Kurumsallaşma. Cemal ağabeyimin vefatından sonra bunun şirketlerimiz için birinci öncelik olduğunu fark edip, kurumsallaşmaya büyük önem verdim. Ancak gördüm ki, sadece patronların ve ailenin bunu istemesi yetmiyor. Bu bir zorunluluk ama Türkiye şartlarında hayata geçirilmesi de çok zor.
- Nedenlerine gelince: Birinci sebep, gelenek ve görenekleri itibariyle Türk insanının kurumsallaşmaya müsait bir yapısının olmayışı. Bu yapımızı değiştirmeye de pek niyetimiz yok.
- İkinci en önemli sebep de, aile şirketlerinde üst düzey bir kaygının yaşanmakta oluşu. Bu kaygı, kurumsallaşma sonucu bir şeylerin kaybedilebileceği; böyle bir dönüşümün yarar getirmeyebileceği ihtimaline ağırlık vermekten kaynaklanıyor. - Bu endişeler, dışardan algılanabileceği boyuttan daha da ileri. Bilindiği gibi, kurumsallaşmada en vazgeçilmez değişim, şirket yönetiminin profesyonellere devredilmesi.
- Şirketin uzun yıllar boyunca oluşturduğu alt kadrolarla üst kadroların çatışması, kurumsallaşmanın önünde en temel engeli teşkil ediyor. Şirketlerin liderleri tarafından açık ve net kurallar konulmamış. Kurumsallaşma şeffaf bir şekilde değil de, perde arkalarında ve sular altında yapılmaya çalışmış. Ana sorun, şirket kurallarının nasıl konulacağı. Bu sorunun cevabı çok net ve basit olarak ortaya konulabilmeli.
- Lider çıkacak ve bütün personeline diyecek ki: İşte kurallarımız. İşte yeni rotamız. İşte yeni yönetim anlayışımız. İşte yeni kadromuz. İşte yönetim kadrosunun yetkileri, uyulması gereken kurallar. İşte yapılmaması gereken işler. Bunları sıraladıktan sonra son noktayı koyacak: Lakin denetim bende! Güç bende!
- Büyümeden sonra kurumsallaşmayı gerçekleştirememenin sebeplerinden biri de, aile şirketlerinin başlangıç ve gelişme safhalarının çok aydınlık olmaması. Küçük aile şirketleri işe başlarken, ister istemez birçok kuralsızlıklara imza atmış. Bunlara imza atarken profesyonel olmayan yönetim kadroları da bu kuralsızlıklara şahit olmuş ve buna katkıda bulunmuş.
Firmanın kişilerden ve onların "kendi becerilerine bağlı icra yöntemlerinden" bağımsız hale gelmesi ve sürekliliğinin sağlanmasını amaçlayan kurumsallaşma çalışmalarında atılacak ilk adımlardan bir tanesi, aile anayasası hazırlamak. Bu anayasanın en önemli bölümü ise, gelecekte sadece bir ismi değil, bir kurumu da kontrol altında tutacak, idare edecek gelecek nesillerin hangi özelliklerde olması gerektiğinin belirlenmesi.
Aile şirketleri ve kurumsallaşma ile ilgili yazacak ve söyleyecek oldukça fazla şey var. Bundan sonraki birkaç yazıda da bu konudan bahsedeceğim. Siz de konuya ilişkin tecrübelerinizi paylaşın ki birbirimize ışık tutabilelim.